=====我試著給大家分析一下=====

疑點(diǎn)一：家屬為什么要鬧意見呢？

一般來(lái)說(shuō)，員工生病了，如果與工作沒(méi)有直接關(guān)系，家屬多半也不會(huì)找企業(yè)麻煩的，這個(gè)案例中家屬為什么要鬧意見呢？

這個(gè)與中國(guó)的文化有關(guān)系，這直接影響到企業(yè)的人力資源管理。文化對(duì)企業(yè)管理是非常重要的影響因素，美國(guó)行為學(xué)家道格拉斯·麥格雷格（Douglas McGregor）通過(guò)對(duì)美國(guó)式組織（A型組織）的分析，提出了X理論和Y理論，此后，日裔美國(guó)學(xué)者威廉·大內(nèi)（William Ouchi）通過(guò)對(duì)日本式組織（J型組織）的分析，提出了著名的Z理論。那么中國(guó)呢，既不同于美國(guó)的個(gè)人主義，也不同于日本的集體主義，中國(guó)是圈子結(jié)構(gòu)下人情社會(huì)的關(guān)系主義（《中國(guó)治理——中國(guó)人復(fù)雜思維的9大原則》，羅家德，中信出版社），講究家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)、禮法并治等等。

結(jié)合本案例來(lái)看，人們有“不鬧沒(méi)人管，一鬧就服軟”的利益維護(hù)心理，倘若在員工生病之后，企業(yè)能夠主動(dòng)探視，在禮節(jié)上取得員工和家屬的信任，應(yīng)該不會(huì)走到家屬討上門這一步的。 

疑點(diǎn)二：為什么是部門領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)呢？

從表面上看，部門領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)暴漏問(wèn)題，使得企業(yè)能較早采取應(yīng)對(duì)措施，避免了事態(tài)的擴(kuò)大，沒(méi)有問(wèn)題。可是，你想過(guò)沒(méi)有，部門領(lǐng)導(dǎo)在家屬鬧意見了才上報(bào)，管理者才接入，陷于被動(dòng)的境地，是不是哪里有問(wèn)題？

一般來(lái)說(shuō)，員工生病請(qǐng)病假，除了部門知曉，人力資源部也應(yīng)當(dāng)是知道的，因?yàn)槟敲撮L(zhǎng)時(shí)間休假都是屬于考勤管理的重要事項(xiàng)，是需要人力資源部甚至部門管理層簽批的。那么，簽批了那么長(zhǎng)時(shí)間，直到矛盾激化了才暴露出來(lái)，這說(shuō)明企業(yè)部門、人力資源部、高管對(duì)這種特殊病假員工的重視程度不足，即便不要求他們關(guān)心員工，也應(yīng)該具有風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，在這點(diǎn)上是不足的。

前段時(shí)間看了一本書叫做《相變》（【美】薩菲·巴赫爾，中心出版集團(tuán)），講的是組織如何推動(dòng)改變世界的奇思狂想，簡(jiǎn)單說(shuō)就是如何創(chuàng)新的，其中有種失敗的創(chuàng)新機(jī)制叫做“特許經(jīng)營(yíng)式”，類似大企業(yè)病，各個(gè)部門都只關(guān)注自己的目標(biāo)利益，沒(méi)人關(guān)注整體，是一種系統(tǒng)論觀點(diǎn)。本案例也暴露出企業(yè)系統(tǒng)管理上的問(wèn)題，部門也許因?yàn)閰拹洪L(zhǎng)病假考核指標(biāo)而對(duì)員工有抱怨，所以漠視不理。人力資源部和高管也許對(duì)部門的管理高度信任，所以對(duì)部門簽字提交的請(qǐng)假單毫無(wú)疑慮。結(jié)果，就造成了信息的錯(cuò)誤傳遞。倘若部門關(guān)心員工，倘若人力資源部對(duì)特殊病例予以了解，倘若工會(huì)對(duì)特殊病例予以慰問(wèn)，倘若領(lǐng)導(dǎo)對(duì)特殊病例予以關(guān)注，也不會(huì)走到案例這一步。

除此之外，我們還可以從管理風(fēng)格，干部治理等人員選拔、企業(yè)文化等角度來(lái)展開分析，也能發(fā)現(xiàn)一些漏洞。但這些問(wèn)題的解決卻很難，因?yàn)檫@需要企業(yè)管理者有刀刃向內(nèi)、自我革命的勇氣，是為“修身”，這是齊家、治國(guó)、平天下的基礎(chǔ)，然而，人力資源部對(duì)此的影響卻相當(dāng)有限。

所以，認(rèn)識(shí)人力資源管理的問(wèn)題是需要專業(yè)的，解決人力資源管理的問(wèn)題則需要組織影響力，就更難了。