人力資源規劃是企業在對其所處的外部環境、內部條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上，從企業的全局利益和發展目標出發，對人力資源的規模、開發、利用、提高和發展所作出的總體預測、決策和安排。人力資源規劃的目的是為了支撐企業戰略，所以應當以戰略需求為前提，如果脫開了企業戰略談人力資源規劃，只有兩種結果，要么流于形式，要么過度指揮。人力資源規劃的意義在于對戰略達成路徑中人的因素的提前謀劃，由于人力資源規劃的對象是人，有別于財務和實物，人的安置方式需要考慮人的能動性，要雇傭整個人而不僅僅是他的雙手，這需要考慮組織融入、愿景認同、能力培養、員工關系等多種因素，在戰略需要的時間節點提供符合數量、能力、士氣要求的人力資源，這具有相當的復雜性和多變性，也更體現價值。

       今天，世界已進入VUCA 時代——我們正面對著一個易變（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復雜（Complexity）和模糊（Ambiguity）的世界，“年年歲歲花相似”的周而復始的情狀正在遠去， “三千年來未有之大變局”令越來越多的人感到焦慮和迷茫。在VUCA時代，不知道接下來會發生什么、也不知道如何來做應對的準備，每個組織與個人都有一種對未來不確定的恐慌感，長遠規劃越來越成為不可靠的事，于是有人說不需要規劃了。

       世事無常，而應對有常。其實越是復雜的情況，這越需要有風險應對的規劃。規劃的過程中，首先需要考慮業務的內外部環境的變化，包括行業的變化、顧客的偏好、企業的發展階段、競爭的態勢等等，如果有成熟的企業戰略，那么前述的分析是現成的，如果沒有企業戰略層面的分析又想讓人力資源規劃有效的話，那這一步是必不可少的。然后是人力資源的內外部環境分析，包括勞動力市場的變化、政策導向、人員結構、能力結構、保留與流失、成本與收益等等。最后還有為了達成規劃目標需要采取的行動。人力資源規劃的具體內容包括五個方面：戰略規劃、組織規劃、制度規劃、人員規劃和費用規劃。戰略規劃關注的是方向，組織規劃關注的是流程，制度規劃關注的是支撐，人員規劃關注的是團隊，費用規劃關注的是效率。

       人力資源規劃像其他規劃一樣，具體都有一系列的工具和方法可以借鑒使用，關鍵的是這個思路要清晰，從哪個地方切入，從哪里展開，又如何理解研判。那么誰來做人力資源規劃呢？理論上來說，我們前面討論過人力資源管理是企業經營者的首要責任，那它的規劃肯定也應當由企業管理者牽頭開展，人力資源部門是作為提案者的身份參與其中的。經營者應當有自己的思考，基于建議做出決策。但是現實中可能也存在另一種情況，就有管理人員拍腦袋定規劃的情況，然后要求人力資源部按照定好的人力資源指標去做出貼合的報告，這種做法顯然本末倒置，流于形式，不必當真，只是企業經營者千萬別把這樣的規劃當做經營方略去要求落實，因為這是管理方式帶來的形式主義，下屬在用“完美”的報告維護領導的權威，與人力資源規劃的專業無關。

人力資源規劃的制定——方法

       人力資源規劃的結果最終體現為人力資源指標目標和行動計劃，這也是目標管理的基礎。美國管理大師彼得·德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概念，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。目標對企業的成功至關重要，目標就是動力，目標就是方向。對人力資源規劃來說，人員規劃是戰略規劃、組織規劃、制度規劃成果的集中體現，是費用規劃的決定因素，所以也是最重要的規劃成果。對于人員規劃，常用的方法可以分為需求預測方法和供給預測方法。

       人力資源需求預測是指根據企業的發展規劃和企業的內外條件，選擇適當的預測技術，對人力資源需求的數量、質量和結構進行預測，分為現實人力資源需求、未來人力資源需求預測和未來流失人力資源需求預測三部分。具體步驟如下：1、根據職務分析的結果確定職務編制和人員配置；2、進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格要求；3、將上述統計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論；4、該統計結論為現實人力資源需求；5、根據企業發展規劃，確定各部門的工作量；6、根據工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務及人數，并進行匯總統計；7、該統計結論為未來人力資源需求；8、對預測期內退休的人員進行統計；9、根據歷史數據，對未來可能發生的離職情況進行預測；10、將8、9統計和預測結果進行匯總，得出未來流失人力資源需求；11、將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即得企業整體人力資源需求預測。人力資源需求預測的定性方法包括現狀規劃法、經驗預測法、分合性預測法、德爾菲法、描述法等。人力資源需求預測的定量方法包括趨勢預測法、統計預測法、回歸分析法、比率預測法、工作負荷法、勞動定額法等。