每個企業都很不同。不過，不管企業多么不同，在為客戶提供產品及服務、為股東獲取資本回報、履行企業社會責任的過程中，他們都不可避免地要為其成員提供一個相同的產品：“組織”。在“組織”這個維度上，每個企業的用戶都是相同的：其員工及利益相關方（如員工的親屬）。每個“組織”都要面臨這些員工及利益相關方的評價。這個“組織”比較好，員工就更多貢獻力量、服務的時間更長。反之，他們只好出工不出力或者用腳投票。

 

產品和服務可以用質量及性價比來做比較，資本回報可以用高低來衡量，社會責任貢獻可以用大小來評議。在“組織”這個維度上，用什么樣的定語來描述呢？想來想去，我覺得用“美好”作為定語比較合適。“美好”具有很強的主觀性、多元性、階段性，這恰恰反映了“組織”這個產品的特點。

在此前的三四十年里，絕大部分成功的中國企業并不需要“美好組織”。原因是多方面的。

在二十年以前，“組織”這個產品本來就是稀缺的。那時候，企業能做到按時發工資絕大部分員工就滿意了。員工哪里還敢要求其它的？在最近這二十年，企業如果能夠為客戶提供70分左右的產品及服務，加上偌大的一個中國市場，就可以野蠻生長很多年。而要提供70分左右的產品及服務，企業也真不必費力去建立一個“組織”。有個不錯的“團伙”就可以在資本市場上獲得超高的估值。

有些企業，冒著被劣幣驅逐的風險，致力于為客戶提供優質的產品和服務。這樣的企業確實需要“組織”。不過，這部分企業中的絕大部分都不涉及真正的技術創新，所以對于“美好組織”的需要也不夠高。

在過去十多年里，新經濟本有更多的可能建立“美好組織”。但其中大部分公司仰仗資本的加持，在一個超級市場里，很大程度上規避了對于“美好組織”的投資。而且，最近幾年，很多新經濟企業越來越向資源型、營銷型、資本型靠攏，逐漸淪為“庸脂俗粉”。

所以，我們可以說，在過去的三四十年里雖然產生了很多“成功企業”，但并沒有產生太多“美好組織”。

 

下一個時代，企業為什么需要創作“美好組織”？

在可見的未來，市場紅利仍然會持續相當長時間。大量的資源型、營銷型、資本型企業還會因此繼續活得不錯，“成功”而不“美好”的組織還將繼續大量存在。

但是，中國到了這個發展階段，無論是企業方還是員工方，對“美好組織”的需求都將發生重要轉變。促成“美好組織”這個需求轉變的原因包括：人口紅利的衰減、國際政治及經濟競爭要素的變化、00后即將進入職場、低消費者權益/低環境權益的不再、中國企業更加國際化，等等。

從企業方來講，沒有“美好組織”，就難以實現競爭力的轉型升級。從員工方來講，“對美好組織的向往”就是“對美好生活的向往”的重要組成部分。對社會來說，“成功且美好”將逐漸成為新的審美。換句話說，隨著時代的發展，“美好組織”從過去的“奢侈品”已經逐漸成為了建立長期競爭力的“必需品”。意識不到這些變化的企業，以及雖然意識到了但無法實現轉變的企業將逐漸陷入被動。能意識到這個趨勢，并能順勢而為的企業將有機會后來居上。

規模大、發錢多、發展快、估值高，這些要素能有當然好，但這些都是“成功企業”標配，而不是“美好組織”的標配。下一時代“美好組織”會有什么新的標準呢？

我認為，下一時代“美好組織”的標準有三條：第一條是充分發展的個人；第二條是能產生知識進步和技術創新；第三條是不作惡。能做到第一條加第三條，就算是“美好組織”了。如果再做到第二條，就是“美好組織”中的佼佼者。第三條是個負面清單。我們雖然不能要求經濟企業承擔促進社會價值觀進步的責任，但可以要求他們不要助長社會退步。

如何創作下一時代的“美好組織”？

要創作這樣的“美好組織”，僅僅用“組織管理技巧”是不夠的。在“組織管理技巧”之前必須要有“組織治理”的價值觀。我觀察到的現象是，在軟性方面阻礙企業家建立“美好組織”的不是他們的管理技巧，而是底層的原則和價值觀。

在創作“美好組織”方面有沒有一些可以相對長期把握的原則和價值觀呢？我覺得是可能有的。畢竟組織的主要客戶就是人。而且，根據歷史經驗，人性也沒有那么多變化。下面，我就來試著拋出幾塊“磚”。我這么做的目的是為了激發企業家及高管的組織創作熱情。但對于這幾個原則應該應用到什么程度并沒有預設的標準答案。

我要拋出第一個原則是：自愿，即非強迫、非操縱、非誤導。

 

 

所有的強迫、操縱、誤導都會被反彈、被報復。這個不僅對員工，對外部客戶也是一樣。對于外部客戶，因為與經濟利益直接相關，這個原則容易被衡量，違反時容易被曝光。但用于“組織”這個產品，這個原則很容易被暗中打折扣。

自愿這個原則與“充分發展的個人”之間的關系顯而易見。但是，很多人沒有意識到這個原則更重要的作用是對知識進步及技術創新的促進。

自愿是產生知識進步及技術創新的基礎和前提。有自愿才能有真正的主動性，這樣才能可持續地產生新知識。你可以逼迫人進行體力勞動，但很難逼迫人實現知識進步及技術創新。從自愿到知識到進步，這個邏輯是為什么要尊重個人自愿的根本原因。

民營企業，本來就是一群人“自愿”聯合起來的、以實現盈利為目的的組織。這種自愿聯合不僅適用于出資人之間，在出資人與員工之間也是自愿聯合的關系。尤其是對于偏知識經濟型的企業，即使員工不占股份，如果不尊重自愿這個原則，也不可能有競爭力。

自愿原則應用于企業管理時，可以有很多應用場景。比如，996作為一個現象在創業公司中普遍存在。但員工自愿的996和公司出勤政策明確要求員工996是兩個性質完全不同的事情。再舉個例子，在員工調動中，事前是否征求被調動員工的同意是個原則問題。組織可以動之以情、曉之以理、誘之以利，但最后必須是由員工自己明確表達是否同意。

“自愿”有沒有邊界？這就涉及到了第二個原則：不傷害。

 

中國文化傳統里典型的領導風格是“父權式”的。簡單的說，就是可以以“為你好”為名剝奪員工的“自愿”。很多父母在教育孩子的時候，也是秉承這樣的原則。走到極端，這個“父權式”的領導風格就是“讓你干啥你就干啥”。這種領導風格對于非知識進步及技術創新型的企業、在低競爭的市場環境下是可以混得過去的。而且，因為我們在這方面的文化積淀非常深厚，這種領導風格在組織內的學習及使用成本都比較低，秉承這種原則的組織在一定階段內看起來反而更有效率。

但如果要想實現個人充分發展加上知識進步及技術創新，就得有所轉變。在實現這個轉變的過程中，因為壓抑的太久了，很容易走偏到“我想干啥就干啥”或者“你讓我干啥我偏不干啥”。這就像“奴隸”容易把“什么活都不干”定義為自由一樣。所以，我們還得對“自愿”進行一定的制衡。

與“為你好”相對應，可以使用的一個原則就是“不傷害”。什么叫做“不傷害”呢？在《論自由》這本書中，約翰密爾認為，公權力只有在阻止個人對其他人造成傷害時（prevent harm to others），才可以出手干涉個人的行動自由。）這個原則就叫“不傷害”。“不傷害”是個政治理念，不能完全適用于企業。不過，在創作“美好組織”的時候，“不傷害”原則是可以作為參考的。這個“不傷害”可以用于指導公司如何對待員工，員工如何對待其他員工、員工如何對待公司、員工如何對待外部客戶，等等各個方面。這樣一來，這個“不傷害”原則就對“自愿”進行了一定的限制，也就是說，“自愿”的邊界就是“不傷害”。

“不傷害”的賓語是什么呢？這就引出了第三個原則：員工權利。

 

能尊重利益相關方的權利就是“不作惡”的重要內涵。這里面說的權利，既包括內部員工的權利，也包括外部客戶及合作方的權利。我這里重點講不傷害員工權利。

員工權利不僅包括工作時間等相對表面的、可以放在勞動合同里面的權利，還更多的涉及深層次的權利。比如，員工有沒有選擇不發展的權利？員工有沒有不認同公司主流價值觀的權利（當然是在不觸及公司紅線的前提下）？員工可不可以有對企業沒什么用處的個性？公司可以考核員工的“價值觀”嗎？公司強大的目標要置于個人自愿之上嗎？等等問題。

這些問題都涉及到公司權利與員工權利的邊界問題。嚴復在翻譯約翰密爾的《論自由》時，把書名翻譯成《群己權界論》，即“論群體與個人之間的權利界限”。我覺得這個題目雖然沒有像《論自由》那樣直譯英文原文On Liberty，但卻觸及到了每個中國人在這個問題上的核心困惑。可以說，對任何一個想創作“美好組織”的企業來說，如何劃這條“群己權界”就奠定了整個組織價值觀的基礎。

這里我還要強調一下，這里所說的員工不僅包括中基層員工，也包括高層員工，甚至也包括老板。每個層次的員工都要有其相應的權利。作為管理者也必須有其權利。比如，在晉升和任用這個事情上，老板及高管必須要有一定的自由裁讓權。晉升和任用，尤其是中高層的晉升和任用，不可能是完全脫離主觀，也不可能用數學公式決策。如果中基層員工要求高層及老板這樣來進行晉升及任用決策，那也是在侵犯他們的權利，導致他們無法履行他們的職責。

這個“員工權利”的問題，在企業走向國際化的時候會變成一個基本要求。如果一個企業試圖用高大上的使命愿景價值觀來說服員工這是“為你好”，從而讓員工自愿放棄一些權利的話，這個邏輯將讓企業付出沉重的代價。這種邏輯，即使不走出國門，對很多00后的員工也將越來越無效：你能做到“不傷害”我的權利就夠了；“對我好”不是你的責任；你甚至都無法替我判斷什么是“對我好”。

自愿、不傷害、員工權利這三個原則之后，會有一個幫助、監督這三個原則實現的第四個原則：透明。

 

透明的近義詞就是公正及法治。透明的反面就是醬缸及人治。不過，企業不是公權力部門，用“公正”和“法治”這兩個詞有點大。但這并不妨礙企業參考“公正”和“法治”的一些原則。

什么是組織的透明？對員工來說，關鍵是用人導向及標準的透明、人事決策流程的透明、組織設計意圖的透明、價值觀行為要求的透明，等等。沒有透明度的組織中什么能力最關鍵？揣摩能力。沒有透明度的組織就是在提倡叢林法則。叢林法則就是基于蠻力的弱肉強食和原始競爭，與個人充分發展加上知識進步及技術創新所需要的氛圍是格格不入的。

這里注意，各種組織政策的公開僅僅是透明的一小部分。關鍵是政策如何制定及如何執行。組織需要的是法治而不是法制。建立法治的基礎是“法治民風”。沒有“法治民風”基礎的公司制度逐漸會演變為管理上的奇技淫巧，逐漸失去員工對組織的信任。這個“法治民風”從哪來？對于企業這樣一個不大的組織來說，完全可能從創始人及核心高管的率先垂范而來。

透明對誰有利？很多人覺得透明主要是對中基層員工有利。確實，中基層是首先的、直接的受益者。但是，透明不僅可以保護中基層員工，對高層管理者也是保護。舉個例子，在標準不透明的時候，管理人員也會遭遇員工輿論暴力。在不透明的組織里面，在這種時候，老板就不得不權衡得失、順應民意，以利弊的權衡代替事情的正確與謬誤。可以說，只有透明，才可能有高層的安全感。高層沒有安全感，中基層員工的安全感和希望感都是暫時的。可以說，對組織的所有成員而言，透明就是服務，透明就是賦能，透明就是賦權。

通過不透明，老板當然可以得到左右其手、任意行事的“自由”。但是，畢竟老板不像過去的皇帝一樣是唯一雇主且握有生殺大權。高層成員絕對不會任人擺布、坐以待斃。能留下來的人，都是有一些手段可以反制老板的。而且，上行下效，這些高管們也要享受像老板那樣的“肆意妄為”的權力。于是老板和高管們形成了一個完美的團伙，把這個組織弄成一個大醬缸。大家表面上其樂融融，背地里各懷鬼胎。至于組織的一般成員，能忍得了就混著，忍不了則賺一把就走。覺得受到不公正對待的還可以挖完坑再走。

在這種文化環境下，談論個人充分發展、知識進步、技術創新有點不合適宜吧？搞點資本運作、收購兼并還算氣質匹配。這就是利益團伙，而不是組織。

透明對老板有沒有利？粗放式發展的時候、不需要提供優質的產品和服務的時候、有大量的人口紅利、低消費者權益、低環境權益的時候，對老板真的沒什么明顯的利。不僅沒什么利，而且還可能是礙手礙腳的，至少這會拿走老板“任意行事的暢快”。只有公司發展需要員工發揮創造力的時候，透明才顯得有需要。當然，當老板意識到這種需要的時候，組織一般都已經積重難返了。

要實現前面這四項原則：自愿、不傷害、員工權利、透明，會對整個組織多方面的能力提出不同的要求。首先，對于組織成員溝通、協商、討論能力的要求大大提高了。其次，對于企業家、高層人員的領導風格的要求變化了，典型的父權式領導風格將遭遇挑戰。另外，對于中基層人員的“被領導風格”也提出了一些不同的要求，那些等候領導給自己安排好發展路徑的人將不再是優秀員工的標桿。另外，這四個原則與中國傳統道德的修煉方法還是很不同的。這幾個原則都偏“公德”，或者說公共精神，而中國傳統的八德“孝悌忠信禮義廉恥”等更偏適用于小范圍的“私德”。

所以，可以想見，這些改變都不是輕而易舉可以實現的。但是，如果企業的競爭力需要充分發展的個人加上知識進步及技術創新，這些改變似乎難以規避。當然，也不必把事情想得那么難。如果某個企業能率先實踐這些原則，它也會更早更多地享受“組織紅利”。

第五個原則：生命力。

 

前面談到的四個原則，大家可能會覺得有點偏西方、偏政治、偏過程。為了平衡這四條原則可能的誤導及水土不服，我得拋出第五個原則：生命力。

提出“生命力”這個原則的目的是為了制衡在使用四項過程性原則時過于偏激或過于強調政治正確而導致組織喪失生命力。所有的原則都有一定灰度，不能極端、僵化、理論化。比如，一提到組織，很多人就容易想到秩序。但秩序只是組織的一面。過于強調秩序必然會湮沒生命力。生命力原則就是要實現混亂與秩序的平衡、矛盾與和諧的平衡、模糊與清晰的平衡。組織可以強調透明，但不能把組織變成溫室，回避必要的良性競爭。

“生命力”這個原則不是偏過程的，而是偏結果的。它不是政治理論，邏輯性不強，略帶相對主義及生存意志傾向。提出生命力原則也是在強調，企業組織，作為人創造出來的產物，不能凌駕于人之上。雖然下一時代“美好組織”的重要標準是充分發展的個人以及產生知識進步及技術創新，但這些標準本身也是階段性的、局部的。生命力要比這兩個標準更豐富一些。

最后總結一下。本文所談到的這五項原則絕對不是什么管理技巧，而是有關組織治理的價值觀。可以參考的原則肯定不止于以上這五項。我的目的只是想通過拋磚引玉的方式來激發企業家及高管們的組織想象力。企業家及高管們如果在價值觀層面沒有自己的定見，而是寄希望于通過各種管理技巧去建立一個美好組織，那就是沙上建塔。

我希望，會有更多的企業家及高管，創作出更多的“成功且美好的組織”。

 

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